승승의 이행합의

상호이익이 되는 상승의 이행 합의를 도출하는 데는 패러다임 전환이 필수적이다. 이때는 방법이 아닌 성과에 초점을 맞춘다. 우리는 대부분 방법을 감독하고자 하는 경향이 있다. 이때 습관 3에서 논의했던 '지시적 위임'을 사용한다. 이것은 내가 아내에게 아들이 수상 스키를 타는 모습을 사진으로 찍어주도록 요청했을 때 썼던 방법이다.

그러나 상승의 합의는 성과에 초점을 맞춘다. 따라서 이것은 개인이 가진 엄청난 잠재 능력을 개발하여 더 큰 시너지를 창출하고, 생산에만 초점을 맞추는 대신 생산능력을 구축하는 데에 중점을 둔다.

상승의 성과는 자기 스스로 평가한다. 타인이 자신을 평가하는 전통적인 방법은 서로 거북한 느낌이 들게 하고 감정적 소모가 상당하다. 그러나 승적 사고에서는 사전에 함께 설정하였던 기준을 사용해서 스스로 평가한다. 따라서 그 기준을 정확하게만 설정한다면 자기 자신이 평가할 수 있다. 다시 말해 승식 위임에 대한 합의가 있다면 7살짜리 어린애라도 자기가 얼마나 '깨끗하고 푸른 잔디'의 정원을 가꾸고 있는지 평가할 수 있다.

내가 대학에서 교수를 하던 시절 가장 멋진 경험은 학생들과 목표에 대해 상승의 공유된 이해를 만들어 냈을 때였다. "이것이 우리가 지금 달성하려고 하는 것입니다. 나의 목표는 여러분 모두가 A 학점을 얻도록 도와주는 것입니다. 여러분들은 이제부터 이 조건을 가지고 분석해 보고 각자의 사정에 따라 달성하고 싶은 점수가 몇 점인지를 생각해 보세요. 그다음에 여러분이 원하는 학점과 또 그것을 얻기 위해 계획하고 있는 것에 대해 상담하고 합의합시다."

경영철학자이며 컨설턴트인 피터 드러커는 관리자와 직원 간의 이행 합의에 대한 요점을 파악하기 위해 '관리자 서신'을 이용할 것을 추천한다. 직원들은 자기 조직의 여러 목표와 일치하고 있는지를 확인하기 위해 기대성과, 실행지침, 가용자원 등에 관해 심도 있는 토론을 실시한다. 그런 다음 직원들이 관리자에게 토론 내용을 요약해 주고 다음의 이행 계획이나 평가 토의가 언제 있을지를 편지로 쓴다.

그러한 상승의 이행 합의를 개발하는 것은 관리자가 해야 할 주요한 활동이다. 적절한 합의만 있으면 직원들은 합의된 틀 내에서 자신을 관리할 수 있다. 이렇게 되면 관리자는 마라톤 경기에서의 선도자처럼 그들을 도와줄 수 있으며 일을 정상으로 가동하게 해 놓고 물러설 수도 있다. 그 후부터 관리자는 장애물을 제거해 주기만 하면 된다. 만일 어떤 관리자가 부하직원 각자에게 첫 번째 조력자가 된다면 그는 자신의 통제 범위를 엄청나게 증대시킬 수 있다. 게다가 이 관리자는 전반적인 관리에 드는 수고와 간접 경비도 절약할 수 있다. 또한 6명에서 8명 정도만 관리하는 대신 20명, 30명, 50명, 그 이상도 관리할 수 있다.

상승의 이행 합의를 하는 경우 손익결과란 감독자가 자의적으로 결정하는 보상이나 처벌이 아니고 성과에서 나오는 자연 법칙적 또는 논리적인 귀결이 된다.

관리자나 부모들이 통제할 수 있는 손익결과에는 기본적으로 다음의 네 가지가 있다. 여기에는 금전적 결과, 정신적 결과, 기회, 책임 등이 있다. 금전적인 결과에는 소득, 주식, 배분, 수당 혹은 벌금 등이 포함된다. 정신적 혹은 심리적 결과에는 표창, 승인, 존경, 신임 혹은 이들의 상실이 포함된다. 사람들은 흔히 생존과 직결되는 심각한 상황이 아닌 한 금전적인 보상보다 정신적인 보상에 더 큰 동기 부여받는다. 기회에는 교육훈련, 자기 계발, 각종 혜택, 기타 복지가 포함된다. 책임은 담당 범위 및 권한과 관계되는 것으로 확대되기도 하고 줄어들기도 한다.

상승의 합의는 이들 여러 가지 손익 가운데 하나 또는 몇 가지로 손익결과를 확실히 하기 때문에 관련된 사람들은 처음부터 이것을 안다. 따라서 사람들은 무책임한 짓을 하지 않는다. 왜냐하면 모든 것이 시작부터 분명하기 때문이다.

이처럼 개인적으로 얻는 논리적인 결과뿐만 아니라 조직이 자연적으로 어떤 결과를 얻게 될 것인지 분명하게 밝히는 것도 중요하다. 예를 들어 만일 내가 근무 시간에 지각하면 어떤 일이 일어날까? 내가 다른 사람들과 협조하지 않는다면, 부하들과 함께 훌륭한 상승의 이행 합의를 하지 않는다면, 소기의 성과를 부하들이 책임지게 할 수 없다면, 또 내가 부하들을 키워 주지 않고 이들의 경력 개발을 추진하지 않는다면 무슨 일이 일어나게 될 것인가?

딸이 16세가 되던 해에 우리는 그 애가 가족용 승용차를 운전하는 것에 대해 상승의 합의했다. 우리는 딸아이가 교통법규를 준수하고 차를 깨끗이 유지하고 적절하게 정비한다는 내용에 합의했다. 또 딸아이가 오직 책임질 수 있는 목적에서만 승용차를 운전하고 적절한 한도에서 아내와 나를 위해 운전사 역할을 맡은 것에 합의하였다. 일일이 지적하지 않아도 딸이 기꺼이 그리고 기쁜 마음으로 자기가 맡은 모든 일을 한다는 데 대해서도 동의하였다.

나는 딸아이에게 다음과 같은 가용자원을 제공하는 데 대해 동의하였다. 예를 들면 내가 자동차, 휘발유, 보험 등에 대한 비용을 책임지기로 한 것이다. 또 매주 1회, 즉 일요일 오후에 딸아이가 합의한 사항을 잘 지키고 있는지를 평가하기 위해 정기적으로 만나기로 합의하였다.

우리는 평가의 결과를 분명하게 했다. 합의한 내용 중 자기의 책임 사항을 잘 지키면 딸아이는 이 차를 이용할 수 있었다. 그러나 만일 합의한 내용을 지키지 않으면 약속을 지키기로 결정할 때까지 차를 이용할 권리를 잃게 되었다.

이 상승의 합의는 처음부터 우리 모두에게 기대성과를 분명히 해주었다. 즉 딸아이에게 돌아가는 이익은 차를 사용할 수 있고 그것은 아내와 나에게도 이익을 주는 것이었다. 이제 딸아이는 자기 볼일을 위해 운전을 할 수 있게 되었고 가끔은 부모를 위해서도 운전하게 되었다. 반면 우리 부부는 더 이상 차를 정비하거나 세차하는 것에 대해 걱정할 필요가 없어졌다.

딸아이 스스로 모든 것에 대해 성과를 확인하게 되었다. 이것은 내가 딸이 하는 방식을 일일이 감독할 필요가 없어지게 되었음을 의미한다. 딸아이의 성실성, 양심, 분별력 그리고 잔고가 많은 우리의 감정 은행 계좌가 그에 자신을 훨씬 더 잘 관리했다. 우리 부부는 신경과민이 될 필요도 없어졌고 딸아이의 모든 행동을 감독하려고 노력할 필요도 없어졌다. 우리가 기대하는 방식으로 딸아이가 하지 않는다고 현장에서 처벌을 가하거나 보상할 필요도 없어졌다. 우리는 상승의 합의했고 이것이 우리 모두를 자유롭게 해주었다.

상승의 합의는 무한한 자유를 주는 힘이 있다. 그러나 이것이 하나의 기법으로 분리되어 사용되면 제 효과를 발휘하지 못한다. 설사 우리가 이러한 합의사항을 만드는 데까지는 도달할 수 있다고 하더라도, 개인적인 성실성과 신뢰 관계가 없다면 합의사항을 지켜나갈 방법이 없다.

진정한 상승의 합의는 패러다임과 성품, 인간관계의 산물이다. 만들어진 합의는 이 같은 배경에서만 상호의존적인 작용을 정의해 주고 가능케 해준다.